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        麥當勞VS肯德基:中國市場落差檢討


        中華品牌管理網   2005-09-27  作者:黃云生    訪問人數:15914  共有(0)條評論 我要評論
        核心提示

        2005年2月18日,英國食品標準署就致癌物蘇丹紅向消費者發出警告,中國質檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號,麥當勞與肯德基都牽連其中。16日,肯德基就產品問題向消費者道歉并表示將承擔相應法律責任并進行賠償。與此對比,麥當勞則一再聲稱其產品未用“蘇丹紅”,97%原材料已本土化。兩個巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同,讓人們不禁對其在中國的市場落差有了另一種解釋?! ∫?、逐鹿中國的爭鋒落差  20世紀90年代以來

        麥當勞VS肯德基:中國市場落差檢討
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              三、中國市場 落差之檢討

          綜觀落差,我們不禁疑問,同是世界頂級的快餐企業,同為連鎖 經營體系,麥當勞 擁有更悠久的營運歷史、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產,何以在中國市場形成如此懸殊的反差?在筆者看來,絕非如此簡單。

          1.戰略為綱,速度至上

          常言“心有多大,天地就有多大”,麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果,也正是源自于彼此的戰略起點與定勢的不同。

          肯德基:

          1、 先知先覺,起點本土

          早在1985年,時任肯德基總經理的邁耶,就對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣。在充分吸取香港發展失敗的教訓后,他深刻地認識到在這個古老大陸的發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。

          1986年的4月,邁耶即采取了果斷的行動,改組肯德基東南亞地區辦公室。同時,為了確保進入中國市場的自主性,戰略性回購了在新加坡的全部特許經銷權(當時新加坡是授權別人經營的),提前為在中國市場的自主發展掃清了權屬障礙。

          同年的9月下旬,任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理,為肯德基在中國發展注入了本土化的血液,承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國,在美國求學,曾是肯德基公司多年的中層管理人員,熟悉并理解這個企業的特有文化,這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展,尤其是初期本土生根和發展至關重要。

          經過1年多的考察,王大東這樣表達對于中國市場的理解:“我完全確信肯德基比任何其它美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優勢,盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系,但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養是作為中國農業現代化中一個優先發展的領域,受到政府的大力支持與鼓勵,我們有優勢打開中國的大門?!?987的11月12日北京前門第一家肯德基餐廳開業,正式啟動了中國區戰略的步伐。

          2、 追求卓越,速度制勝

          肯德基自進入中國市場之初,百勝餐飲集團大中國區總裁的蘇敬軾先生,就為其在中國設立了遠景目標:把肯德基(KFC)做成中國餐飲業的第一品牌,甚至是中國最受歡迎的餐飲品牌。

          為了達到這個目標,肯德基在中國經過6年摸索,掌握了豐富的本土運作經驗。自1996年開始,憑借先發優勢,建立了相應快速的決策反應組織機制(率先將大中國區總部搬遷至香港,后遷至上海),集中力量、整合資源,開始了穩健的“加速擴張”戰略:

          ——在連鎖經營模式上,實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰略(即早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經營,自2004年底,1200家餐廳中有5%的特

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        標簽:肯德基麥當勞中國市場連鎖
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